Построение маркетинговой стратегии

Илья Балахнин (Paper Planes GVCG)

Сегодня мы поговорим, в том числе о том, что вредит нам, маркетологам, в работе.

Есть самые страшные – они занимают видное место на кладбище любого маркетолога – это те, которые где-то услышали от недобросовестных людей, что можно продажи удваивать. Возвращается такой и говорит – надо продажи удвоить. Все, компанию можно хоронить, потому что «продажи удвоить» – звучит благородно, но что реально делать, не знает никто – в 2 раза активнее потеть, в 2 раза быстрее бежать, в 2 раза активнее имитировать бурную деятельность? Не очень понятно.

Я всегда привожу очень простой пример. Давайте представим себе маленький сельский магазин, в который каждый месяц приходит 1000 человек. Пускай каждый 10-й из них становится покупателем, т.е. конверсия – 0.1. Оставляет за сделку нам, в среднем, 10 рублей и покупает за месяц 10 раз.

1000х0.1=100, 100х10=1000, 1000х10=1000 руб.

Т.е. вот при такой экономике наша оборотность 10000 руб.

А теперь давайте представим, что мы взяли и просто каждый из этих показателей увеличили на 20% – приходит 1200, конверсия стала 0.12, средний чек подняли до 12 руб. и количество сделок с одним клиентом подняли до 12 сделок в месяц. Можно на калькуляторе посчитать, можно мне поверить – получается 20736 руб. Вот, что есть на самом деле удвоение продаж простым маркетинговым языком. Это повышение на 20% ключевых 4-х рычагов в нашем леверидже воздействия на выручку:

повышение количества лидов,
повышение конверсии,
повышение среднего чека транзакции,
повышение количества транзакций.

Все остальное реально к экономике, к маркетингу, к задачам маркетинга, в общем и целом, имеет очень опосредованное отношение. Если ваш маркетолог рассказывает вам, что «зато очень сильно вырастет узнаваемость нашего мобильного приложения, повысится доверие людей к нашему софту» и т.д. и т.п., то вы должны, конечно, понимать, что вам навешивают на уши лапшу. Потому что, если вы нормальный здоровый человек, то вы хорошо понимаете, что, вообще, ни один живой человек, если он только не какой-нибудь Джон фон Нейман, строго говоря, не испытывает доверия к софту. Там, как правило, нечего повышать, там, насколько не увеличивай нуль, на сколько угодно, все равно дает нуль. Вас должны интересовать очень конкретные вещи – как ваш маркетолог отчитывается за эти четыре параметра? Но чтобы он за них мог отчитываться, эти параметры нужно научиться считать, т.е. их нужно собрать кропотливо, и продолжать собирать. Это первая вещь, которая очень важна в анализе ситуации.

Второе. Кто из вас слышал выступление Максима Дорофеева? Дам краткую выжимку из его выступления, чтобы дать вам возможность предметно начать анализировать.

Проблема работы с данными в чем? У большинства из вас в голове сидит очень неправильная мысль, что чтобы работать с данными, нужно инвестировать кучу денег в сложные программы обработки данных, сбора данных, визуализации данных. А еще у нас в стране есть этот непонятный бич бигдаты (Big Data), когда любое количество цифр больше двух уже называют бигдатой. Максим в своей лекции (если не видели, то послушайте обязательно – очень полезная лекция) приводит очень простой пример с IT, а я приведу пример с позиции маркетинга.

Давайте представим, что у нас есть данные за май 2015 года. На графике по оси абсцисс будут идти дни от 1 до 31, а по оси ординат будут располагаться количества звонков, завершившихся сделками. Итого 31 штука.

Такой отдел продаж по телефону эффективно работает или нет? Хрен его знает. Потому что, в общем и целом, в любом массиве данных – и в этом и в любом другом (а здесь могло быть количество брака, количество рекламаций на новую итерацию софта и т.д. и т.п.) всегда есть данные, продиктованные системными свойствами работы – это ваш отдел продаж так работает, а есть данные внесистемные. Когда мы путаем системные и внесистемные данные, Максим рассказывает очень хорошо, что происходит.

Работаете вы, предположим, программистом в отделе и приходит новый менеджер, но вы же знаете, кто такие менеджеры в софтверных компаниях – это люди, для которых код – это четыре цифры на домофоне... Он приходит и видит – среди сотрудников есть три классных, а есть один рукожопый. Он кого первым увидит? Рукожопого, конечно, – он самый яркий и необычный. Менеджеру некогда разбираться, рукожоп он или нет, он яркий, классный. «Они, видимо, все рукожопы» – решит он логично, уйдет принимать управленческое решение и, не умея отличить этого частного рукожопа от всеобщей комьюнити рукожопов в вашей компании, примет логичное решение, скажет: «Давайте всем этим пацанам руки выдернем и вставим с обратной стороны». В итоге, у нас один классный, а те трое – наоборот.

Если вы когда-нибудь работали в компаниях, где постоянно появлялись какие-нибудь удивительные правила типа «теперь ходим только в розовых джинсах», «теперь релизим код только с благословения Патриарха всея Руси», «теперь передвигаемся задом наперед» – это все проявления того, что менеджер не умеет отличить частные проблемы от общих. Встречая частную проблему, принимали ее за общую и штопали одной общей заплаткой. Где там нам разбираться с проблемой?

В маркетинге такая же хрень. Когда возникает вопрос «а что делать с таким вот отделом продаж?», то предлагают одинаково бесполезные методы решения.

Я всегда говорю – нет, начать надо с того, что нужно выделить те данные, которые продиктованы системными свойствами, и те данные, которые продиктованы случайными свойствами. Что для этого надо?

На первом шаге нужно высчитать для этого условного мая арифметическое среднее по значениям.
Посчитать для нашей выборки размах – разность между лучшим и худшим значениями в мае.
Потом нужно взять данные за предыдущие месяцы, сколько есть, и посчитать для каждого другого месяца свой размах.
Все размахи просуммировать, поделить на количество месяцев, получить средний размах.
Залезть в Google, найти «Госстандарт. Контрольные карты Шухарта». В этих картах есть коэффициент d2 – он списочно приведен для разных значений n, т.е. для разного количества месяцев.
Находим коэффициент d2 для того количества месяцев, за которые собрали данные и посчитали средний размах.
Делим средний размах на d2 и получаем штуку, которая называется σ (сигма).
Если кто-нибудь когда-нибудь читал книги про шесть сигм, то, возможно, вас, как и меня, не отпускало глубокое разочарование. Обычно там написано: «если у тебя все по шести сигмам, то у тебя все клево», при этом никогда не объяснялось, что такое сигма, почему все клево, кто это, вообще, доказал, что будет, если будет четыре, а если восемь, то что изменится? На самом деле сигма – это средний размах, деленный на коэффициент d2 для количества подгрупп, в которых мы посчитали размах.
Мы берем эту сигму, откладываем три сигмы вверх и три – вниз на графике.
Определяем для нашего набора данных так называемые верхнюю и нижнюю контрольные границы, и теперь знаем, что все, что вываливается за контрольные границы, – это не системные свойства, а это внесистемные свойства.

Если у нас есть позитивные внесистемные свойства, мы идем к звонарям и спрашиваем: «Ты сегодня что такого делал, чего никогда не делал? Звонил только людям на букву «А», только в город Абакан, улыбался или что?». Если негативное, то тоже, соответственно: «Что сегодня зуб болит, боишься чего-то, новость плохую прочитал и т.д.?».

Наша задача простейшая – не анализировать абстрактно в масштабе вечности, как что произойдет... Это то, что я называю дзэн измерения – это когда мы замерили и смотрим, как хорошо мы меряем. Это довольно бестолковая затея, как если вы практикуете медитацию на цифры. Если вы этого не делаете, то вместо этого можете принимать нормальные управленческие решения day by day – увидели отклонение за контрольную границу, установили причину, если причина позитивная, систематизировали эту спецификацию, если причина негативная, элиминировали, т.е. изъяли эту спецификацию. За счет этого постоянно получаете возможность по чуть-чуть поднимать любые показатели в системе, тем самым ее постоянно, day by day, улучшая.

Этот мой тезис про то, что мы, маркетологи, не любим быстрых инноваций. Мы искренне считаем, что хорошо, когда мы день за днем, как крестьянин, выращивающий рис, понемногу трансформируем и модифицируем все, что происходит, каждую историю анализируем подробно и собственно проанализированное либо внедряем, либо нафиг убираем.

Третье, что важно в анализе, – никогда не забывать о классических методах статистического анализа – корреляционный анализ, регрессионный анализ, фактор-анализ, кластер-анализ, дискриминантный анализ, когортный анализ – все это виды анализа, которые хороши.

Какая здесь чаще всего возникает проблема? Я это называю «App Store нас всех погубит»

App Store приучил всех рейтинговать пятью звездочками и собирать обратную связь в формате типа «оцените нас звездочками»... А Яндекс-такси, вообще, со вчерашнего дня перестали собирать обратную связь в формате пяти звездочек, а собирают теперь просто лайк-дизлайк. Формально для пользователя это, возможно, неплохо, а для нас, для маркетологов, которые хотят улучшать бизнес, это губительно.

Для нас чем более данные цифровизированы, тем лучше. Если статистику кто-то изучал, то чем с большим количеством интервальных данных, а не порядковых или номинальных, мы имеем дело, тем проще нам заниматься нашим делом, то бишь маркетингом.

И здесь, конечно, нужно искать баланс между тем, что типа friendly для пользователя и тем, что friendly для маркетолога.

Что касается целей и задач маркетинга. Это, вообще, сложная затея, но сейчас попробую пояснить.

В большинстве компаний менеджер по маркетингу – это такая же должность-пария, как и HR. Менеджер по маркетингу – это, на самом деле, директор по погрузингу, по наклеингу, по подаркингу и, в конечном счете, он, как и HR, превращается в человека, отвечающего за уборку. Потому что никто именно в вашей сфере не знает, что должен делать маркетолог.

Я всегда говорю: у хорошего маркетинга семь ключевых задач. Они отражают то, что мы называем моделью потребительского путешествия любого клиента. Формально любой клиент проходит в своей жизни через семь ключевых стадий:

Мы клиента должны каким-то образом охватить, он должен впервые про нас узнать. Это могут быть соцсети, контекст, ретаргетинг и т.п. – что угодно. И первое, за что хороший маркетинг должен отвечать, это за то, чтобы потенциальные клиенты были охвачены.
Мы должны клиента захватить, отнять у него контакты. Причем, если до недавнего времени считалось неплохим отнимать номер телефона или адрес почты, то сейчас мы все чаще видим, что еще очень здорово отнимать ID в соцсетях, потому что ID в соцсетях очень короткий, но способ завязать хороший разговор без вторжения в слишком уж приватное пространство, такое, например, как телефонный разговор.
Далее клиента нужно нагреть. Нужно дать ему больше информации, чтобы убедить. Это прерогатива образовательных видео, блогов. Мы, например, работаем с компанией LPGenerator. Это сервис для быстрого создания продающих страничек для тех, у кого пока еще ничего нет, но всего очень хочется. И у них есть классическая проблема – в триальнике много людей регистрируется, а после триальника – первого бесплатного месяца – все убегают. Почему? Потому что, в общем и целом, сервисов по созданию страниц много, а LPGenerator – не самый дешевый. Но у LPGenerator’а очень продвинутая внутренняя аналитика по сравнению с конкурентами. Если не научить людей, если им не рассказать, что аналитика бывает, что этим всем зачем-то надо пользоваться, то люди всегда после окончания триальника будут сравнивать нас по цене с другими сервисами, с другим функционалом, просто потому что не научатся этим функционалом пользоваться. Нагрев, в том числе, и за это, конечно, отвечает.
После того, как человек нагрет, ему надо продать.
После того, как он купил, ему надо продать еще раз.
Потом превратить в лояльного. Лояльный – это тот, кто продолжает покупать уже без усилий с нашей стороны. Т.е. продать еще раз – это, грубо говоря, по триггеру продать – позвонить и сказать «купи еще», а лояльный – это тот, кто покупает, покупает и покупает.
Человек должен нас рекомендовать другим людям. Это значит за руку привести, а не в формате «они очень клевые, идите к ним все, кто хотите». Это обязательно за руку привести и сказать: «Вот, у этих ребят есть классный софт, ты этим софтом должен пользоваться».

Т.е. ваш хороший, правильный, системный маркетинг тогда правильный и тогда системный, когда он вот за эти семь задач способен отвечать: за охват, за захват, за нагрев, за продажу, за продажи, за лояльность и за рекомендации.

Все эти задачи, в конечном счете, должны быть обеспечены определенными бизнес-процессами, а бизнес-процессы должны быть обеспечены, и это тоже важно, за это тоже маркетинг может отвечать, правильными компетенциями сотрудников и правильной IT-архитектурой.

Ко мне часто приходят всякие люди и говорят: «Илья, а какая CRM-система самая лучшая?». Это, как раз, те, которые меняют регулярно. Я говорю: «Самая лучшая та, которая поддерживает ваши бизнес-процессы. Не самая дорогая, не самая красивая, не самая какая-нибудь черно-белая, не самая с большим количеством интеграций, а та, которая поддерживает ваши бизнес-процессы». А что значит «поддерживает»? Позволяет им протекать либо быстрее, либо дешевле, либо качественнее по выходу. Все остальное – это лирика.

То же самое с моделью компетенции. К нам часто обращаются люди и говорят: «А можно моих сотрудников чему-нибудь научить?». Я говорю: «Чему?». Они говорят: «Всему».

Нет, я тоже за то, чтобы все наши сотрудники были гармонично развитыми людьми, это очень хорошо, но надо понимать, что, скорее всего, большинству из вас нужен сотрудник, а не Борис Бурда. Потому что если Борис Бурда, то тогда вам нужно инвестировать не в программинг или маркетинг, или в продукт, вам надо инвестировать в круглый стол, пластиковую лошадь... Они сольются в стаи по шестеро и будут на вопросы отвечать, а не работать. Это совсем не то, чего бы вы хотели.

Наконец, последнее, это то, что касается бренда. С брендом обычно у всех у вас большие проблемы. При чем, вы представляете очень интеллектуально позитивный, но все равно очень ошибочный, как правило, фланг отношения к брендингу.

Помните ребрендинг МВД, когда была милиция, а стала полиция? Я однажды читал газету «Московский комсомолец» в период этого ребрендинга, и мне попалась статья про взвод московского ОМОНа, который попал под переаттестацию и ему дали IQ-тест. Им дали круглые, квадратные и треугольные фигурки и попросили засунуть в круглые, квадратные и треугольные пазы. У маленьких детей это называется сортер, у омоновцев – IQ-тест. Несмотря на кажущуюся легкость задачи самые сильные омоновцы взяли квадратные фигурки и все-таки втащили их в треугольные пазы.

Истина в том, что на самом деле вы каждый день занимаетесь примерно тем же самым. Есть ваш клиент, потребитель всего того, что вы делаете, и есть ваш продукт. Проблема в том, что на уровне какого-то исходного интерфейса ваш продукт в рот вашего клиента невпихуем.

Дальше у вас есть как бы две большие стратегии:

есть стратегия push-маркетинга – можно взять квадратный продукт, много денег и засунуть в треугольный рот клиента, сказать: «Жри, пожалуйста, уже». Великолепная компания Microsoft, когда понимает, что насоздавала квадратов под треугольный рот, как это было с Windows8, начинает закупать щиты рекламные активно, чтобы все знали, что такая штука есть.
есть второй подход – pull-маркетинг – пойти изучить роток, убедиться, что он, скорее всего, треугольный, и запаковать квадратное в треугольное, которое спокойно пролезет.

В этой связи возникают две разных ошибки:

вера в то, что если бренд классный, т.е. треугольник крутой, то продукт может быть каким угодно дерьмом. Такие люди, у них есть свои закрытые сообщества, это называется бизнес-молодость.
есть вторая история – это большинство примерно таких, как вы, в IT-сфере работают. Они говорят – мой продукт такой клевый, что его, вообще, не надо запаковывать. К нам очень часто приходят люди, которые хотят стать резидентами Сколково, у них какой-то навороченный софт, они говорят: «Нас почему-то отклонили, а у нас такая революционная разработка». Смотришь – действительно революционная разработка... Буквально недавно мужик принес мне революционную разработку, но чтобы понять революционность, я дня четыре читал то, что он понаписал про нее, и только на четвертый день, случайно зацепившись за незнакомое мне слово, отправившись узнать, что оно значит, в википедию, я подумал: «Блин, так вот что эта хрень делает!». И действительно после этого я понял, как это круто. Хотя это все можно было по-другому назвать.

Почему не работает подход, когда мы инвестируем в бренд, но не инвестируем в продукт. Представим, что вы продаете дерьмо мамонта, приходите ко мне и говорите: «Илья, хочу побольше мамонтового дерьма продать, можно?». Я говорю: «Ддерьмо мамонта вопрос! Пойдем рынок исследовать». Идем на рынок, спрашиваем, чего людям нравится, возвращаемся, я говорю: «Людям нравится, когда шоколад, когда ностальгия, и люди очень любят о здоровье заботиться. Значит, поливаем ваш продукт шоколадом, на упаковку покупаем права на мамонтенка из мультика «Мама для мамонтенка» и пишем «Органический продукт мамонта в шоколаде». Наш потребитель приходит в магазин, смотрит: «Господи, это же все про меня, он в шоколаде – я люблю, экологический – я о здоровье забочусь, а мамонтенок – это я ностальгирую. Куплю побольше». Приносит домой, говорит: «Жена, доча, для вас принес», кладет на стол, скатерть накрывают красивую, достают бабушкин красный в белый горох чайник, сервиз на стол – праздник у семьи. Дочка засовывает его в рот: «Шоколад!..». И в этот момент мы их всех потеряли – дочку, мать, отца, дедку, бабку, Жучку, репку, каждого, с кем они в маршрутке ближайшие 3 года поедут, всех их соседей, друзей в соцсетях, коллег по работе… Навсегда. Потому что как бы не красива была упаковка, к сожалению, под ней скрывалось мамонтовое дерьмо. Мы, маркетологи, называем это Zemot – нулевой момент истины – zero moment of truth.

Очень важно понимать, что многие неправильно Zemot представляют.

Я как-то раз беседовал с глобальным HR-директором Диснея по миру и он мне говорит: «Илья, как ты думаешь, в парижском Диснейленде кто важнее– Мики Маус или дворник?». Я говорю: «Ты просто плохо знаешь русских людей, у нас таких вопросов дебильных – каждый второй. Дворник!». Он наверняка рассчитывал, что я наивный чукотский юноша скажу «Мики Маус», а он «ха-ха-ха, дворник!»… Он: «Откуда ты знаешь?». Я говорю: «Просто вопрос так дебильно поставлен, я привык, а почему – в душе я не знаю». Он: «Действительно, дворник, потому что Мики Маус – это ростовая кукла. Когда маленький посетитель захочет пи-пи, он не пойдет к Мики Маусу с вопросом, где здесь туалет, потому что принцессы этого не делают, и Мики нельзя. А самое главное – разница между героиновым наркоманом и великолепным детским фасилитатором в костюме Мики маленькая, а разница между дворником-героиновым наркоманом и дворником-детским фасилитатором огромная. И, хотя нам кажется, что символ Диснейленда – это Мики, реальный пользовательский опыт наступает в момент взаимодействия с дворником». То, что мы маркетологи называем zero moment of truth – для Диснея это дворник, а не Мики Маус, хотя на первый взгляд может показаться совсем не так.

Почему несправедлив подход, что если проинвестировать в продукт, то можно было бы продавать, не маркетируя?

Кто из вас встречал белочку? В смысле – нормальную, рыжую, с ушками, с хвостом. Кто планирует еще встретить? Встретившись, вы можете провести с ней садистский зооэксперимент – возьмите орешек, положите на руку и поднесите к белочке. Белочка – очень простая тварь, она видит орешек, орешек маленький. У белочки есть понятная, годами выработанная, крайне эффективная эволюционная биологическая программа – все, что меньше тебя, жри скорей. С другой стороны белочка видит вас – вы большой. У белочки есть понятная, годами выработанная и очень эффективная эволюционная биологическая программа – от всего, что больше тебя, в панике убегай, иначе оно тебя сожрет. И вот так, глядя то на орешек, то на вас, белочка повисает и впадает в беличий транс... Висит и одупляет – жрать или бежать? Т.е. ведет себя натурально как Робин Гуд – отбирал деньги у богатых, отдавал их бедным и терялся при встрече с представителями среднего класса.

Самое главное – вы, ваши пользователи, те, для кого вы пользователи – все вы такая же белка. Когда я иду в магазин за пивком, я не то чтобы абстрактно любое пиво готов купить, я знаю, что если будет мое любимое, я его возьму. У меня есть любимое пиво №2, если первого нет. Неприятно, но можно пережить. Если я очень пытливый человек, у меня есть третий любимый бренд. Это уже сделка с совестью, конечно, но из магазина просто так не хочется уходить, беру его и поскакал. Но, если вы не дай бог, на полке не встретите ни любимый бренд №1, ни любимый бренд №2, ни любимый бренд №3, то вы как та самая белка, повиснете перед полкой и начнете полку сканировать в поисках того, за что зацепится ваш взгляд. Вы останетесь один на один с пространством брендов, которые ничего для вас не значат, потому что вы в качестве ни хрена не понимаете.

И это действительно серьезная проблема. Никто не понимает в качестве. Как бы вы не кичились вашими великолепными продуктами, пускай они будут супер специализированными для суперспециалистов, даже эти суперспециалисты ничего не поймут в реальных характеристиках ваших продуктов. Именно поэтому так нужен маркетинг, потому что маркетинг позволяет вам решить 3 важные задачи:

резонанс,
дифференциация,
вера.

Поясню.

Резонанс – это когда мне рассказали, зачем нужна ваша программулина, я говорю: «Это то, что нужно мне, все классно, мне нравится».

Дифференциация – это когда вы говорите: «Есть у других, но у нас вот какие важные units else points»…

Вера – это вы говорите: «Другие люди уже используют, им нравится».

Простой пример. Если вы хоть раз были на продаже какого-нибудь вашего продукта, она завершилась провалом, и вы помните, что вам возражали, вы сейчас легко поймете, где ваш маркетинг фейлится.

Давайте представим, что я решил не акцентировать внимание на резонансе, я пришел вам что-нибудь продавать, представим, что вы обычные люди, типа мамы моей или бабушки. Я пришел и говорю: «Я хотел бы продать вам наш великолепный осциллятор. Он, в отличие от всех остальных осцилляторов, с вишневым вкусом (т.е. про дифференциацию вам). Есть уже у Петра, Александра, Microsoft и IBM (как бы на вере сыграл)». Вы меня слушаете, киваете головой, а потом говорите, что покупать не будете. Я: «Почему?». Вы: «Я в душе не знаю, что такое осциллятор, мне это непонятно. Все что вы рассказали очень интересно, но я не знаю, что это».

Мы много работаем с организаторами свадеб, есть такой класс свадеб – режиссерская, когда в честь фильма какого-то – «Авиатор», «Титаник» там какой-нибудь. Сыграть такую свадьбу стоит 5 млн., в среднем. И, когда вы человеку, которые ни фига не знает про режиссерскую свадьбу, говорите, что его свадьба будет стоить 5 млн., он вообще не фильм «Авиатор» вспоминает, и даже не фильм про то, как свадебный консультант вешает молодоженам лапшу на уши, он вспоминает фильм «Горько». Он думает, что за 5 лямов к нему сейчас высадятся казаки, хор мужского Валаамского монастыря, женщины не субтильных форм в фиолетовом парике с баяном... Нет, за 5 лямов я себе таких проблем создам сам. Или вот, например, как Мартину Лютеру, не нужен был посредник между ним и Богом, а ему не нужен посредник между ним и адом. Он думает: «Зачем мне эти люди великолепные?».

Представим, что вы пришли и говорите: «Осциллятор – это классная вещь, после нее ребенок рисует как Пикассо, муж бросает бухать, кошка начинает гадить строго в лоток». Человек говорит: «Это надо мне!». Это резонанс, это класс. И вы говорите: «Есть уже у Петра, Александра, Microsoft и IBM». И человек говорит: «А чем вы отличаетесь от других?». Вы говорите: «Ну, ничем». И тогда, если перед вами клиент конкретных нравов, он задает вам очень конкретный вопрос: «ОК, какова ваша лучшая цена?».

Если в первый раз он просто говорил: «Не надо, я не понимаю, что ты мне продаешь», то здесь он понял, что вы ему продаете, но смекнул – раз вы ничем не отличаетесь, значит где-то есть дешевле, значит, можно начать возить вас носом по столу, пытаясь выбивать из вас лучшую цену.

И, наконец, если вы приходите и говорите: «Кошка, муж, ребенок, и еще с вишневым вкусом». Он говорит: «И у кого уже такое есть?» Вы: «Ну, пока ни у кого». Вам скажут: «ОК, это классно, но мы не можем так рисковать. Вдруг ни у кого нет, потому что сдохли все, кто с вишневым вкусом купил. Покажите первого, у кого стоит с вишневым вкусом и он счастлив и жив, самое главное, и тогда продолжим наш разговор».

Маленькое домашнее задание – возьмите ваши сайты, раздаточки, стенды, что угодно, и посмотрите... ну, сначала поплачьте, а потом перепишите, что на них написано, таки образом, чтобы эти три задачи решались. Чтобы там говорилось про резонанс, про дифференциацию и про веру.

Я не успеваю рассказать вам про то, как мы в маркетинге подходим к разработке продукта, но расскажу, откуда это взять. Мне можно написать вот сюда – ibalahnin@gmail.com или позвонить +79265924877.